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Août 10

Lecture commentée : Tribes – Partie 2 de 3

Tribes: We Need You to Lead Us
Seth Godin
ISBN :9781591842330
(Cliquer sur l »image pour en faire l’acquisition)

(Note : Par désir de respecter le plein sens des citations empruntées au livre, ces dernières seront citées dans leur langue originale soit l’anglais.)

(Note : Par désir de respecter le plein sens des citations empruntées au livre, ces dernières seront citées dans leur langue originale soit l’anglais.)

Les tribus et vous:

Si vous êtes déjà membre d’une tribu, soit au travail ou dans le cadre de vos loisirs, ne demeurez pas silencieux et impliquez-vous. Votre opinion compte. Cessez de vous sentir intimidés si c’est le cas, de ne vous considérer que simple employé au travail par exemple, car vous détenez peut-être la clé d’une énigme à laquelle vos patrons n’ont pas pensé. Chacun d’entre nous, quel que soit notre titre ou notre fonction, a un rôle à jouer. Nous avons donc tous la responsabilité d’agir.

Or, quoi que je prône qu’il faille respecter les gens en autorités, fini est le temps où la chaîne de communication entre superviseur et subordonnés ne se faisait qu’en sens unique, de haut en bas. Avec l’avènement de l’ère moderne des technologies de communication, il est maintenant possible d’établir de nouveaux canaux de communications, responsabilisant par le fait même tous ceux qui en font partie, quels que soient leurs rôles ou leurs importances dans l’échiquier traditionnel. Ces outils donnent donc la possibilité à tous de faire valoir son point de vue. Ils ne donnent toutefois pas le droit de défier l’autorité à tort et à travers. À ce sujet, j’aimerais attirer votre attention envers une citation du livre où il est mentionné qu’il faille agir même si cet acte va à l’encontre de la volonté d’un supérieur. Ainsi, Seth Godin écrit : “Change isn’t made by asking permission. Change is made by asking forgiveness, later.” Il est peut-être vrai que dans certains cas cette façon de faire peut s’avérer propice, toutefois elle peut aussi mener à certains dénouements malencontreux tels qu’une perte d’emploi par exemple. Ainsi, quoique je sois tout à fait en accord avec le principe de gestion participative et l’esprit d’initiative que tout subalterne doit démontrer, je suis en désaccord avec tout procédé anarchique, à moins que celui-ci ait lieu en situation exceptionnelle de dernier recours. Cette responsabilisation générale s’accompagne donc de l’impératif qu’a chacun des membres de la tribu à en assurer sa réussite et sa prospérité. On peut ainsi espérer que cette nouvelle façon de faire permettra de diminuer le clivage traditionnel patrons/employés. De plus, elle fera en sorte que tout groupe s’en trouvera grandi puisqu’il œuvrera au maximum de l’ensemble des capacités de chacun de ces membres.

Alors, cette responsabilisation des gens à la base ne peut-elle pas miner l’autorité en place et miner son droit de gestion? Tout ça dépend du type de personne en poste d’autorité à savoir, est-il avant tout leader ou simple gestionnaire. Un vrai leader est inspirant, sûr de ces moyens et sait aller chercher le meilleur de chacun des membres de son équipe. Toutefois, il ne craint pas de perdre sa place de leader puisqu’étant vrai de sa personne, il inspire confiance et s’attire le respect de ces subordonnés tout naturellement. Un gestionnaire par contre, puisque ne possédant pas assez de moyens de convictions et de persuasion, se cache dernière les règles et les politiques établis pour faire avancer les choses. La seule chose qu’il réussit donc à inspirer c’est la crainte. Et aujourd’hui, dans ce monde où l’on centralise à n’en plus finir dans le seul but d’avoir main mise sur l’ensemble des intervenants et des processus, je considère malheureux que nos institutions forment maintes fois plus de gestionnaires dits redevables du type « Yes man », que de leaders inspirants. Et pour ceux qui occupent déjà des postes d’autorités, voici un clin d’œil que je vous fais en me servant d’une citation du livre : « Deciding to lead, not to manage, is the critical choice. ». À vous donc de décider.

© 2011 – 2013, Jacques Dufort. Tous droits réservés.

(2 commentaires)

  1. Chantal Ouellette

    Je suis surprise que tu sois plus ou moins d’accord avec le fait qu’il est plus souhaitable de passer à l’action et de demander pardon après. Je ne sais pas quel exemple tu avais en tête lorsque que tu as pensé qu’il pouvait en résulter la perte d’un emploi, mais je suis du même avis de l’auteur, il vaut mieux prendre une décision sur le champs dans bien des cas que de faire trainer le processus en longueur. Je pense par exemple à l’industrie du service où demander quelque chose d’inhabituel résulte la plupart du temps en une perte de temps incroyable puisque personne n’ose prendre de décision. Les gens qui font bouger les choses et qui rendent une organisation efficace et attrayante sont capables de prendre une décision sur le champ. Il pourrait peut être y avoir des conséquenses plus tard… mais il est préférable de bouger que de s’encroûter dans la plupart des cas. Les leaders prennent des décisions rapidement et sans changer d’avis à toutes les 30 secondes. C’est ce qui fait d’eux des leaders. On sait qu’on peut se fier à eux parce qu’ils se tiennent derrière leurs actions.

    Un autre exemple, notre rôle de parent. Si nous ne pouvons pas prendre de décision lorsqu’une requête est soumise par l’enfant, et on sait qu’ils sont champions dans les demandes, on se retrouve vite débordé ou enlisé. Chacune des demandes d’un enfant est une demande d’aiguillage. Doit-on pour autant les diriger à chaque questions? Si on choisi de le faire on perd l’opportunité de les laisser décider, de devenir les leaders de leur vie. Feront-ils toujours des bons choix? Non. Apprendront-ils de leurs erreurs? Oui, comme nous apprenons de chaque décisions que nous prenons. Je pense que si mes enfants venaient me demander la permission pour chaque expérience, qu’il y aurait beaucoup de “non” et donc peu d’expériences pour eux. Suis-je toujours contente de ce qu’ils ont fait? Non. Est-ce qu’ils font des choses extrêmes qui mettent en jeu leur vie ou la notre? Très peu souvent.

    De la même façon dans les organisations, est-ce que la créativité de certaines personnes à résoudre un problème va entrainer la mort de l’organisation. Dans très peu de cas. Est-ce que ça va entrainer l’anarchie? Non, parce qu’il y a des balises, des règles.

    1. Jacques Dufort

      Chantal, j’abonde un peu dans le même sens que toi à savoir qu’il y a plusieurs instances ou il est préférable d’agir et de s’expliquer par la suite plutôt que de s’enliser dans un immobilisme institutionnel. La seule nuance que j’apporte est l’importance que j’accorde au fait qu’il existe une ligne fine entre l’esprit d’initiative et l’esprit d’insubordination. Il est donc correct selon moi de démontrer de l’initiative, quitte même à se tromper et s’excuser par après, mais cette initiative ne peut se faire de façon récurrente en contradiction avec des politiques établies ou des directives provenant d’un supérieur (à moins qu’elles soient à priori illégitimes en soi). À titre d’exemple, si quelqu’un au sein du Franco-Phare du temps où j’en étais le président, avait, de son propre chef, décidé d’instaurer une activité allant à l’encontre du mandat de l’organisme (une soirée favorisant la participation de gens unilingue anglophone par exemple), je ne crois pas que l’on ait pu considérer cette initiative comme étant appropriée. De plus, considérant le fait qu’un leader se doit d’être redevable, il importe que, dans la mesure où ce qu’il demande est approprié, qu’il soit à tout le moins respecté. Je n’aurais donc pas apprécié être mis devant un tel fait accompli puisqu’il m’aurait été impossible de sanctionner une telle activité. Du reste, si l’on s’entend sur le fait qu’il ne faille pas s’enfarger dans les fleurs du tapis ou dans le « Red tape » et qu’il faille montrer de l’initiative et du gros bon sens, et que ce sont ces gens qui osent qui font avancer notre boule, alors j’achète.

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